集团经营管理层
二0一四年十二月十五日
20__年集团在县委、县、董事会的正确领导下，在县有关方面的大力支持下，在全体员工的共同努力下，着力培植三大优势（主流价值观、核心竞争力、社会美誉度），建设三大体系（目标责任体系、风险控制体系、道德文化体系），实现了三大目标（融资3个亿、利税3000万、推进9个项目），完成了既定任务，成功迈向“三步走战略”第二步，集团实力逐步壮大，活力明显增强，魅力日益上升。一年来，主要抓了以下三个方面：
一、瞄准现代企业制度，文化建设持续发力
按照现代企业制度的要求，及时完善“三会一层”构架，开展了“团队建设年”主题教育活动，制定了“道德文化体系建设意见”、“职业化团队实施纲要”，企业文化建设循序渐进。
1、培植目标责任文化，增强学习力。目标指引方向，学习投资未来。集团年初印发目标责任文件，推行全员自我管理设计，按照“把企业当着学校办”的思路，开展全员学习提升，坚持做到“一周一学、一月一讲、一季一赛、一年一评”，先后6次邀请县领导、行业精英现场讲课，组织4次企业文化知识竞赛；8次外出学习活动，包括镇江、南通等地学习-1-
城建工作经验，到上海、淮安学习营销策划，到中南世纪、天润学习物业管理等。6个系列活动，包括校企共建、红色教育；年庆“献热血、做义工、帮扶特困生”，“七一”演讲和团队朗诵比赛活动等，以及“五种最差言行”、“六种不文明行为”两个专项整治活动，引导员工转换思维、转变思想、转身市场。
2、培植敬畏规则文化，提升执行力。规则催生动力，执行创造价值。按照“先定规矩，后做事情”的要求，集团每月出台2项新制度，陆续制定了责任追究、巡视督查、交办督办、礼品登记等规范文件72个。明确要求，一切按制度办理，一切按制度执行，没有可以违反制度的人和事。经管层每天每人活动网上公示，每周通报。全员8小时工作制，物业12小时工作制，电子考勤，定期考核。集团每周一巡视、每月一督查、每季一考核，及时编发巡视督查通报。坚持依法用工，推行全员合同管理，先后辞退（职）员工13人，扣发绩效工资2.44万元，真正实现了人员能进能出、待遇能高能低、岗位能上能下。集团内部基本形成人人敬畏规则、人人遵守制度的氛围。
3、培植争先创优文化，激发奋斗力。典型集聚能量，奋斗谱写人生。为营造“人人想干事，个个争先进”的浓热氛围，集团制定了“绩效考核办法”、“争先创优激励意见”等一系列文件，明确集团员工实际待遇提升“五大机制”，即学习提升激励机制、管理岗位竞争机制、评优待遇挂钩机制、绩效考-2-
核奖惩机制、合理化建议奖励机制。根据文件规定，今年将有23名同志受到学习激励，将有24名同志受到评优激励，将有96人次受到绩效奖励，将有8名同志受到建议激励。经过规范操作，已有5人竞聘上中层岗位，“竞争是晋升的唯一通道”在集团已形成共识。
二、主攻自身优势领域，市场竞争捷报频传
目前，集团已经形成房产开发全产业链模式，开发、建筑、设计、营销、物服、广告和资产经营已经实质经营，三大主业同时发力，仅房产开发已经实现销售7268万元。
一是房产开发，销售火爆。按照“把小区当着社区建”的思路，在房地产业市场低迷的背景下，在周边楼盘恶意倾销的冲击下，一期楼盘成功逆袭，一路飘红，开盘当天去化率达75%，出现了我县房产史上久违的抢购潮。房产营销力推“四大策略”，即活动营销、节庆营销、全员营销、微信营销，坚持“不优惠、不留号”逆向思维，一房一价、一视同仁，童叟无欺、全民平等。重点营销诚信、品质、区位和物业“四大卖点”，着力把合适的房子在合适的时候卖给合适的对象。利用元宵、端午、中秋等传统节日，开展了“亲子蛋糕制作比赛”、“单身男女看过来”、“奥林梦﹒中秋夜﹒恩师情”文艺晚会等系列活动，尤其是品质定位、工程质量、自主物业取得了业主的信任，得到了行业的认可，赢得了社会的好评。
二是工程代建，成功试行。集团代建4项民生实事工程，总投入1.49亿元。新城区田径场项目，邀请国家体育中心专-3-
家反复优化方案，现已全面竣工，并通过了国家田径协会现场验收，质量全市一流，造价全省最低。新城区综合运动场项目，低于成本价中标，专业施工，管理科学，接近尾声。新城区生活广场项目已经封顶。县廉政教育中心室内装修工程启动招标。新城区医院、小学代建工程已启动方案优化、杆线迁移、征地拆迁等前期工作，草拟了代建协议和操作方案。万寿园项目完成规划设计和土地报批。双福家园项目完成规划设计和土地交接。新城区加油站即将开工建设。
三是资产经营，形势喜人。收储土地及房产18处，账面价值8.65亿元，其中土地859.63亩，房产1.9万m2，包括开发区、局、环卫所原办公楼等5处优质资产，县土地交易大楼已经实际交付。组织土地招商推介活动，切实担当挂牌托底责任，确保财政受益最大化，仅11.2亩体育场附属用地增加纯收益0万元。启动土地初级开发，合理补偿群众，主动化解矛盾，已经整理闲置低效土地1212.43亩，建设围栏、平整地形，自行栽植苗木22.6万株，千亩生态苗圃长势喜人。
三、坚持既定目标定位，公众形象有序提升
集团始终坚持“实质性经营、实体化运转”这一目标定位，瞄准规模化、市场化、专业化发展方向，着力谋求国有资产运作公司化、经营市场化、管理项目化，发展快、核算细、管理严的公众形象初步形成。
第一、规模裂变式扩张。集团成立一年多来，可以说已-4-
经实现了“从无到有、从小到大、从无人知晓到社会关注”这一转变，已经成为不可或缺的城建市场调节器、资金资源蓄水池、敏感问题防火墙。9家全资子公司主业突出，多元发展，经营项目资质齐全。截止11月底，集团账面资产总额14.36亿元，总负债3.4亿元，净资产10.96亿元；累计实现融资7.51亿元，其中今年3.81亿元（含已批待放1.5亿元）；累计缴纳税费2880.63万元，其中20__年1916.91万元，同比增长98.91%。
第二、项目精细型核算。集团所有项目基本做到与市场完全接轨，清楚合作方利润总额；重大投入一律可研分析风险控制，不可控项目一律不做；严格控制成本，切实履行合同，注重绩效评价，落实回顾分析，杜绝亏损项目；零星工程力求一手经销商、一线施工员操作，力求主材甲供、施工包死。目前，集团融资成本全县最低，工程把关全县最细。
第三、管理规范化运行。内部事务实行公务办理卡，所有事项“白纸黑字”，层层负责；外部事务实行台账登记、销号管理。重要事项坚持集体会办、民主决策，集中签字、一次办结。涉及采购、招标投标事项按规定操作。平时，坚持巡视督查，发现问题，立即查纠。绩效考核重实践，轻汇报；重结果，轻过程；重团队，轻个人。
回顾20__年，收获颇丰，感慨颇多。虽然我们做了一些事情，取得了一点成绩，但这仅仅是万里长征的第一步。近期我们将面临转型升级、优化机制、楼盘交付三个大考；-5-
远期还将直面股权改造、上市辅导、挂牌交易三大压力。这些容不得我们有丝毫懈怠，经不起我们有任何折腾，更大的考验、更高的要求、更远的目标正向我们逼近。
面对集团“十三五”规划，实现规模100亿，创建国家级文明单位，主业进入上市辅导期这一历史重任，我们无论是在思想境界上、决策把控上、经营运作上，驾驭压力很大、经验不足、能力不够，突出表现在三个方面：一是盈利能力有待提高。由于集团成立时间短，处在投入期，还没有显著回报，集团主业单体规模还不大，实际推进还不快，投入回报还不多。二是运营水平有待提档。在房产开发全产业链上，相互衔接、协调推进不够；在涉土问题上，群众矛盾处理难度加大，镇区对接不够；在内部管理上，各生产要素之间匹配不移，存在人力资源紧张与账面资金过剩的矛盾。三是团队建设有待提升。机构人员缺乏有效整合，经管层岗位贡献、业绩贡献、文化贡献需要提升，普通员工执行能力、技术能力、纠错能力需要加强。
20__年各项工作的总体要求是抢抓新机遇、拓展新领域、聚合新要素、推进新常态，以“企业文化发展年”主题教育活动为抓手，倾力打造职业化团队，认真执行“优化经营机制实施方案”，告别平台企业，迈进市场企业，着眼公众企业，确保落地投入10亿元，开工建设20个项目，实现利税5000万元，开启集团第二阶段发展。
一、以企业文化建设为第一抓手，着力铸造品牌城建-6-
扎实开展主题教育活动，不断加强思想建设、组织建设、作风建设，使全体员工有理想、有目标，有激情、有韧劲，使各个团队学有标杆、追有标兵、干有标志。
第一，建立健全企业文化“三大系统”。完善价值理念系统，从实际出发，及时更新集团员工价值理念，先行试点打造子公司特色理念，发动全员读城建誓词，唱城建之歌，讲城建故事。丰富形象识别系统，有序添置集团及子公司服装、胸牌、徽章、旗帜以及企业形象其他标识。提升行为规范系统，印发《员工手册》、《文化手册》，统一制作行为规范标准图集，公示大众，接受监督。
第二，统筹推进主题教育“三个活动”。巩固扩大“素质提升年”、“团队建设年”活动成果，扎实开展“文化发展年”各项活动，有序推进文明单位创建工作，确保顺利通过市级文明单位验收。
第三，全面实施职业培训“三年计划”。认真实施《职业化团队建设纲要》，组织员工系统开展职业化资格学习、培训、教育、提升和资格认定等各项工作，着力培养职业化员工、职业化团队、职业化企业，让大家都有明确的努力方向，具体的奋斗目标。
二、以提升盈利能力为第一要务，着力创造效益城建盈利是集团存在的根本价值，市场是我们拼搏的广阔舞台。教育引导大家一切以经济效益为中心，一切以降本增效为出发点，以此来做调研、作决策、搞经营。
一是房产开发做品质。坚持走高端路线，完善运作模式，叫响城建开发，使之成为全县房产行业标杆。牢牢把握“三先三后三同步”，即先开展可研，后运作项目；先调研市场，后启动规划；先优化方案，后开工建设；资金、技术与工程“三同步”，项目开发、建设、设计、营销、物业“五配套”，着力打造全县最好自有品牌物业。尽早启动奥林春天物业用房、样板房装修及一期配套工程，确保明年10月份左右顺利交房。20__年计划再启动2个实际开发项目，力求有一个项目实现预销售。
二是工程建设出形象。自建、代建各类工程28万㎡左右，其中奥林春天8.6万m2，全面启动新城区医院、小学建设工程。调研启动福利院二期工程，完善新城区生活广场和综合运动场扫尾工作，确保新城区加油站投入使用。完善“规范化、前置式、精细型”管理模式，坚持把工程管理往实里做、往深里做、往细里做，确保总承包二级资质办理到位，代建工程省市捧金夺银。
三是资产经营上规模。优化经营手段，加大入库资产管理，提升在库资产效益。分类运作各项资产，强化苗圃管理，提高生产效能。整理黄沙港地块，对接盘湾拟收储地块，确保零矛盾、净资产入库，建设滨湖大道两侧850亩生态苗圃，射阳河取水口生态防护310亩，启动县城南片万亩园林绿化。
三、以提高运营水平为第一支撑，着力打造智慧城建首先，资金融通到位。资金是运营的主动脉。20__年-8-
所有融资项目综合成本控制在8%左右，优先选择成本低、周期长、规模大的性银行，确保农发行5亿旧城改造项目落地。盘活入账资金，做好智慧理财，成立小额贷款公司，提升资金运营效益；科学调配账面资金，确保资金支出按计划、有保障；切实加大税务筹划力度，坚持依法纳税，合理避税，应缴尽缴。
其次，人才调配到位。人才是企业的主心骨。20__年公司将通过公开招聘，引进各类优秀成熟人才。通过队伍建设，培训人才；通过岗位竞争，提升人才；通过绩效考核，激励人才，确保各部门（单位）人力资源基本满足生产经营所需。充分利用现代科技手段，加强重点岗位、薄弱岗位管控，实现监控全覆盖。
再次，氛围营造到位。氛围是发展的主磁场。公司将充分利用互联互通技术，办好集团网页、官方账号和奥林春天公众微信，扩大受众面，提高点击率。在内部营造团结紧张、严肃活泼的工作氛围，使员工关系和睦、内部和谐；加强外部多宣传、多汇报，多沟通、多协调，争取各方支持，为企业发展创造良好的外部环境。